刘本志:信息化总包项目管理模式探讨

职务: 项目管理师
编号:208    当前票数:21

如何构建有效的煤化工企业信息化项目管理模式,以充分满足煤化工企 业对信息化服务的需求,是进一步推进煤化工企业信息化建设的现实要求和必然选择。

  第一章 研究背景与意义

  煤化工是以煤为原料,经过化学反应生成化工、能源产品的工业,属于煤炭的深加工产业。近年来,以大规模现代技术为特征的煤化工在国民经济中的重要性正日益增长,作为典型的高能耗、高污染的资源性行业,煤化工企业选择通过实施企业信息化建设,实现提高企业可持续发展水平和提高核心竞争力的目标,并带动工业化的发展战略,因此新建煤化工企业信息化建设往往量大面广,但目前尚未形成特有的项目管理模式,所以,如何构建有效的煤化工企业信息化项目管理模式,以充分满足煤化工企业对信息化服务的需求,是进一步推进煤化工企业信息化建设的现实要求和必然选择。

  某煤化工一期(180 万吨/年煤制甲醇、60 万吨/年 MTO、30 万吨/年聚乙烯、30 万吨/年聚丙烯及 C4 综合利用项目)全厂信息化项目立项初就确立了较高的建设目标,即建立亮点突出、技术成熟先进、功能齐全、信息高度集成与共享、促进管理卓越与生产高效、“两化”有效融合的信息管理平台。以此为目标,某煤化工企业通过大量的调研考察与专家评审讨论,在借鉴国内外同行业信息化建设实践的基础上,形成了自己的建设实施方案,同时考虑项目规模大、建设周期长、建设要求高的特点,决定对全厂信息化项目建设管理模式进行定位,采用了 EPC UTPM 项目建设管理模式,并对该管理模式下的管控体系进行研究,以有效指导、规范全厂信息化项目建设,同时也为探索、创新、实践煤化工行业建设信息化总包管理模

式、提高信息化建设和管理成效、促进行业发展具有重要的意义和推广价值。


  第二章 全厂信息化项目管理模式定位与内涵研究

  以往,在我国煤化工信息化建设中广泛应用的管理模式就是一般的项目模式。在该模式下信息管理部门负责信息化各项目的规划和实施,对各个子系统或项目分别进行可研、规划、招投标及实施,各业务部门抽调人员与乙方组成专门的项目组,负责项目的项目实施。该模式对于工期要求不高,竞争不激烈,人力资源不紧张的企业还算适应,但是煤化工项目建设工期短、投资高、同时开工建设的信息化项目多,这种模式也显现出诸如子系统或项目划分数量较多、协调工作量较大等问题。

  近几年,项目管理承包(PMC)和项目总承包(EPC)模式在信息化项目中也开始尝试。PMC 模式是指业主委托一家或几家承包商作为管理承包商,代表业主进行整个项目过程的管理和控制。但是这种模式业主与各施工、采购承包人没有合同关系,对工程施工造价、质量和进度的控制影响力降低,主要依赖项目管理承包人控制,如果管理承包人素质、能力不符合要求,则容易发生管理争端,并可能导致项目建设出现问题。

  EPC 模式是指在项目决策阶段以后,从设计开始, 经招标委托一家工程公司对设计—采购—建造进行总承包。其缺点时业主只能通过承包合同对承包商进行监督,对工程实施过程参与程度低,控制力度较低;对承包商的选择至关重要,一旦承包商的管理或财务出现重大问题,项目也将面临巨大风险;EPC 总承包合同的工程造价一般偏高。 综上所述, 根据煤化工项目信息化建设的特点以及要求,以及三种项目建设的优缺点,我们提出了由项目业主(甲方)和工程总承包公司(乙方)联合组建项目管理团队,即 EPC UTPM 项目建设管理模式。该管理模式   从 EPC 和 PMC 项目管理模式融合的视角,通过精干协调的组织体系、科学完善的业务与管理流程、健全规范的管理制度,有效配置项目建设资源,对煤化工全厂信息化建设项目实现全过程和全要素管理。该管理模式有利于调动、吸纳业主与 EPC 承包商的优质建设资源,发挥比较优势;也有利于加强双方的沟通与协作,有效管控项目管理中不确定因素和项目风险,提高管理专业化、集约化、柔性化水平;有利于充分发挥两种不同模式的优势,提高项目管理效率和效益;有利于提高项目管理的规范化。

  第三章 UTPM模式下的项目管理体系

  UTPM 管理模式主要从两个方面建设集成化的管理体系。一是在纵向上通过设计管理、采购管理、施工管理等子体系,实现对项目的全过程管理。二是在横向上通过建立进度管控、费用管控、质量管控、安健环管理、合同管理、风险管理、知识转移管理等子体系,实现对工程项目的全要素管理。

  一、组织机构设计

  根据全厂信息化项目所采用的管理模式以及信息化项目建设管理要素,全厂信息化项目建设组织机构设置方案见下图。

  二、组织机构设置方案

  根据联合管理团队职能部门设置基准方案,按照因事设岗的原则设置煤化工全厂信息化项目组织机构。

1.设立项目领导组,负责项目的总体规划和方案审核,对项目管理进行总体指导和协调,处理项目中重大变更问题;

⒉设立项目协调组,负责贯彻执行项目领导组的决定,负责项目建设的总体进度控制、质量控制、项目建设的标准化以及综合协调管理,负责组织项目重要阶段的审查、组织项目验收;

3.设立项目管理组(PMO),负责项目建设的具体建设管理事宜,包括项目总体控制、进度和质量控制、项目建设的标准化以及综合协调管理,负责对项目的关键技术和技术路线进行把握和指导,)负责项目的日常管理及对项目进行检查或评估并组织项目重要阶段的审查、提请项目验收;

4.设立总体技术组,负责对系统的业务功能、IT 技术进行审核和确认,牵头组织并指导、参与项目专题小组的详细设计方案、实施模板等各类技术方案的编制工作,对项目开发及实施过程进行指导,并对技术问题提供支持,协助项目组对重大技术问题进行处理。

5.设立项目实施组,负责制定各项目总进度目标、总进度计划和详细工作计划,按照项目组的要求,在总体技术组的指导下,完成各子项目的设计、开发、实施、运维工作;

6.设立项目质量组,负责编制项目管理的细化条例及工作模板,对项目质量进行监督,协助项目组对质量进行控制。

7.设立 HSE 组,负责项目建设全过程的 HSE 体系建设,并监督执行。

8.设立商务组,负责项目实施过程中的商务协调工作。


  第四章 UTPM模式下的管理控制

  在这里,UTPM 模式下的管理控制研究主要是以现代管理控制理论为指导,紧紧围绕进度控制、投资控制、质量控制、安全控制和知识转移等关键环节和领域,创新和优化相应的管理控制方法与工具,形成各项控制管理流程,从而确保煤化工全厂信息化项目建设目标的全面实现。

  一、进度控制

  工程建设项目进度能否符合合同要求,直接影响到其经济效益。因此,对煤化工全厂信息化项目的进度进行有效的管理,使其达到预期的目标,是项目管理的重要内容。

1. 进度控制工作目标

项目进度控制目标:建设总工期 25 个月。

2.进度控制内容及方法

⑴建立进度管理组织机构,并编写各个岗位的管理职责,并严格遵照执行。

⑵要有明确的进度目标,并通过项目工作结构分解的方法将项目进度任务进行分解。

⑶为了有效的规范项目进度计划的编制工作,需要建立进度计划编制管理规定。

⑷进度计划的控制要充分考虑到与设计计划、采购计划以及施工计划的接口,通过计划进度与实际进度的比较,及时采取措施纠正偏差。

⑸应建立、维护并修订“设计进度控制程序”、“采购进度控制程序”、“施工进度控制程序”,对项目实施过程中的进度计划的过程控制。

⑹及时编制进度报告,使得出现的偏差能够及时得到处理。进度报告包括项目计划执行情况分析、项目进展趋势以及项目进度预测。

3.进度控制管理流程图

  二、投资控制

  投资控制是五大控制的核心,在施工过程中采取有效措施,控制投资的支出,将实际支出值与投资控制的目标值进行比较,及早做出分析与预测,加强对各种干扰因素的控制,及时采取措施,确保投资目标的实现。

⒈投资控制工作目标

为了加强煤化工全厂信息化项目建设的投资管理,合理控制造价,结合项目实际情况,制定项目投资目标控制在低于项目总投资 3%,准确率>95%,调整率<5%。

⒉投资控制工作内容及方法

⑴建立投资控制组织机构,并明确各个岗位的投资控制管理职责。

⑵编写项目投资控制管理程序,梳理项目整体投资控制工作流程,整理出科研阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段以及工程竣工后投资控制要点和控制程序。

⑶需编制投资进度综合检测技术管理规定、项目变更投资管理规定和分包结算管理规定等管理制度。

⑷在投资控制过程中,必须遵守投资年报、季报、月报和紧急报告制度。控制部门负责对所有的原始资料和用这些资料编制的预算值进行分析、进行相关核定和修正并预测,以便做出全面的投资报告。

⑸在项目费用结算方面,必须明确预付工程款和工程进度款的结算程序,并严格按照程序进行及时结算。

⑹在项目竣工结算中,必须在分部、分项工程完工后整理出工程竣工图及现场有关变更单,由监理出具工程质量、工程量等证明,项目领导组组织联合管理团队会审意见、审查结算书,然后上报上级审计部门进行结算书和财务审计,最终联合管理团队根据审计意见和决定确认工程成本,办理工程价款的最终结算拨款。

3.投资控制管理流程图

  三、质量控制

  质量管理是煤化工全厂信息化项目管理工作的一项重要内容,从设计到运营的整个过程中,应积极推行 IS09000 管理体系,严格执行国家颁发的相关规程、规范、技术标准以及集团公司发布的建设工程质量管理相关制度,努力提高项目质量,实现预定的质量目标。

⒈ 质量控制工作目标

子系统上线率 100%;

整个煤化工全厂信息化项目建成国家工信部“智能工厂示范工程”;

2、质量控制工作内容及方法

⑴建立煤化工全厂信息化项目质量管理组织机构,并明确联合管理团队主要岗位质量管理职责。

⑵明确质量方针和质量目标切实贯彻“百年大计质量第一”的方针。

⑶编制质量计划管理规定、质量控制点登记划分管理规定、采购质量控制质量规定、工程质量监督检查及考核制度以及工程质量事故处理及报告管理制度等 6 项体系管理制度。

⑷梳理并形成设计质量控制程序、施工质量控制程序、承包商及制造商质量管理体系审核程序、月度质量检验计划和月质量管理报表管理程序等 11 项程序控制文件。

⑸按照质量计划管理规定的相关要求,及时编写和修订质量计划。质量计划将作为质量监督的依据。

⑹严格按照质量管理体系中的管理制度和流程,分别对设计过程、采购过程、施工过程、竣工验收等不同阶段,找出质量控制点进行质量控制。

⑺通过工程质量联合检查、质量验收控制以及施工单位“三检制”等质量管控方法,对各个阶段的工作质量进行监督控制,发现质量问题,及时整改。

⑻应建立、执行并维护“信息与沟通管理规定”,促进质量信息的及时沟通,并通过月例会、周例会、专题会及其他会议,分析项目质量管理工作状况,讨论决定质量管理方面的重大事项。

3.质量控制管理流程图


  四、安全控制

  安全控制是项目建设中的重中之重,我们应该从始至终地贯彻“安全第一”的思想,加大安全管理力度,丰富安全控制方法,力争实现项目建设安全控制目标。

  通过强化组织机构建设,完善管理制度,加强安全准入管理及现场安全管理等手段,提高安全管理水平,确保在建设期间无人身伤亡事故。

  认真做好防水、防瓦斯、防火、防突、防尘、防顶板、防跑车、防违章、防危化事故、防零星事故工作,重点做好防治水和爆破管理工作,杜绝人身伤亡事故的发生。

  加强现场安全隐患排查,实行定期安全隐患和专项安全隐患排查制度。

  强化安全培训,提高员工素质。

  五、知识转移和运维

  全厂信息化项目的实施过程是对信息技术的理解应用过程。要使信息技术与企业文化、管理制度、组织结构有机结合,关键在于各参与方能否在全厂信息化项目实施过程中进行有效的知识转移。各参与方知识结构的不对称带来了沟通和合作的障碍,知识转移是消除障碍的主要手段。有效的知识转移是有效的信息化运维前提条件,无疑也是本项目成功实施的保障,是决定全厂信息化项目成败的核心因素。

  1.实施顾问与关键用户知识转移

全厂信息化项目实施过程中的知识转移经过实施顾问与关键用户之间的知识转移、关键用户与最终用户之间的知识转移两个主要过程。实施顾问包含总包方的软件供应商和实施服务商,关键用户由企业中经验丰富的管理人员或骨干员工组成,最终用户即企业广大操作人员。本项目中成功的关键是:关键用户能够准确理解实施顾问所拥有的知识,使信息技术与企业文化、管理制度、组织结构有机结合,在创造性的使用过程中改变企业的管理模式、提升了企业的管理水平,有效促进了企业的管理变革,提高了全厂信息化项目的成功率。

(1)实施顾问拥有以下3方面的知识:①软件所蕴涵的先进管理理念;②项目实施方法论:包含了项目管理的各种方法,例如范围变更、风险管理、文档管理、进度管理的方法等;③系统技术知识:包含编程知识、操作知识、配置知识、测试知识、集成知识等。

(2)关键用户拥有以下两方面的知识:①企业业务流程知识;②企业文化、管理制度、组织结构知识。

  如果实施顾问能够充分掌握关键用户所拥有的知识,理解企业的组织结构、管理水平,对企业业务流程进行优化,与通用的信息化项目知识结合,将形成具有独特性和适用性的解决方案。实施顾问既为企业提供了优质的信息化服务,同时积累了行业经验,提高了软件产品的行业适用性和竞争力,有助于在市场竞争环境中形成具有差异性优势的信息化产品。

  双方通过知识转移形成有效的知识诱发与知识共创,最终形成适合于企业的特定的信息化项目实施知识,其中包含企业专用的实施方法论和解决方案等知识。

  通过实施顾问与关键用户之间的知识转移,实现关键用户对相关知识的理解;通过培训的方式,关键用户再将相关知识转移给企业最终用户。这不仅使操作人员易于理解相关知识,同时,知识的转移不再是生搬硬套,而是经历了与企业具体实践相结合的一个磨合过程。

  2. 键用户与最终用户的知识转移

企业信息化项目实施过程中关键用户与最终用户之间的知识转移属于企业内部的知识转移,转移的方式主要有 3 种:关键用户向最终用户的知识转移,最终用户向关键用户的知识转移,最终用户之间知识的直接共享。

  知识在企业内部的流转并不是简单的一次转移过程就能够完全实现的。而是一个不断重复的循环过程。每一次新的循环都是基于前一次知识转移的成果,对前一次知识转移过程的修正和改进。知识在企业内部的转移是一个不断循环发展的过程,知识转移的层次将随着企业信息化项目的实施进程螺旋式上升。

(1)关键用户向最终用户的知识转移

  全厂信息化项目实施过程中,关键用户经过学习和探索,根据企业需求、结合企业实践吸收实施顾问所拥有的知识。关键用户将知识成果归纳总结,形成企业内部的规范文档。企业最终用户将通过学习相关文档获取知识。另外,在全厂信息化项目的实施过程中,实施顾问对企业业务流程进行了重组与优化,关键用户需要根

据企业业务流程的变化通过培训的方式,将相关知识转移给企业最终用户。

  关键用户将零散的隐性知识形成企业的显性知识库,通过培训、报告、软件演示等方式,显性知识转化为企业最终用户的隐性知识。通过关键用户向最终用户的知识转移,形成企业内部所有成员对全厂信息化项目知识的共同理解,提高了企业最终用户熟悉新系统的学习效率,创造了一种良好的学习氛围。

(2)最终用户向关键用户的知识转移

  最终用户向关键用户的知识转移,主要体现在项目前期阶段以及系统维护阶段。

  项目前期阶段,实施顾问根据企业信息化需求了解企业文化、业务流程、组织结构、管理水平,最终用户通过各种交流途径,将自己的经验、需求、疑惑、直觉转移给关键用户。关键用户对最终用户提供的知识进行总结归纳,识别有价值的信息传递给实施顾问。

 最终用户是新系统的直接体验者。系统维护阶段,最终用户通过关键用户学习了新系统的操作与测试知识,了解了企业业务流程的变化。当最终用户在学习或使用新系统的过程中遇到问题时,最终用户将信息转移给关键用户,提供建议或者寻求解决方案。

(3)最终用户之间知识的直接共享

  最终用户之间的知识转移是个体隐性知识之间的直接转移,是非正式渠道的转移方式。最终用户个体相互交流心得体会,加深彼此对全厂信息化项目知识的理解,最终达到企业内部所有个体对相关知识的了解。会议、活动、交流、企业 BBS 等转移渠道将有效促进企业最终用户之间的知识转移。

  有效的知识转移将提高全厂信息化项目的成功率。全厂信息化项目实施过程中的知识转移经过实施顾问与关键用户、关键用户与最终用户之间的知识转移。关键用户作为沟通媒介,对知识转移效果起到至关重要的作用。实施顾问与关键用户之间的知识转移受到知识源特征、知识接收方特征、知识自身特征以及转移情境特征 4 个方面因素的影响。关键用户与最终用户之间的知识转移是一个不断循环发展的过程。企业应当建立有效的转移渠道以促进关键用户与最终用户之间的知识转移。


  第五章 体系运行效果分析和预测

  通过对煤化工全厂信息化项目建设管理体系的研究,提炼、总结出煤化工信息化建设总承包管理先进模式,提出基于 PMC 和EPC 融合的甲乙方联合团队项目管理模式(UTPM),构建了 UTPM模式下煤化工全厂信息化项目建设管理体系,设计了相配套的管理控制机制和方法。

  此次研究所形成的煤化工全厂信息化项目建设管理体系,可以科学指导集团现代化煤化工总承包建设工作,规范信息化建设的管理和生产运营行为,提高信息化建设与运营的效率和质量,降低建设与运营成本,有效控制各类风险,所取得的经济效益将十分显著;与此同时,形成的研究成果还对其他煤化工及化工企业集团大型、超大型企业信息化建设具有重要的借鉴意义,这将有助于我国流程型行业信息化建设水平和生产运营管理水平的大幅提升,对促进我国煤化工行业可持续健康发展具有重要的现实意义。

  但通过联合管理团队运行这段时间来看,还存在以下问题:

  联合管理团队中项目部与总包管理边界在实际中不明确;

  联合管理团队运行过程中有部分程序操作不规范;

  联合管理团队与施工单位等协调不顺。

  针对以上问题,在项目建设过程中,需要通过业主的程序化管理结合工程实践加以完善,实现管理团队的职权明确、管理规范、协调通畅的管理职能,从而达到项目合规建设、精干、高效的管理目标。